運用集團戰(zhàn)略地圖來引導集團戰(zhàn)略分析，一些傳統(tǒng)的集團戰(zhàn)略分析工具都可以在該步驟中得到有效運用，也只有這樣才能確?！稇?zhàn)略地圖》繪制不是與戰(zhàn)略分析割裂的“依葫蘆畫瓢”。雖然集團戰(zhàn)略分析的內(nèi)容并不是固定的、一成不變的，但是一般而言，集團戰(zhàn)略地圖分析主要關注的內(nèi)容包括匯通集團戰(zhàn)略地圖 ：集團戰(zhàn)略任務系統(tǒng)設計、集團戰(zhàn)略目標確定、業(yè)務組合與協(xié)同分析、集團戰(zhàn)略核心能力與關鍵戰(zhàn)略舉措（戰(zhàn)略行動計劃、預算）等內(nèi)容分析，下面匯通集團戰(zhàn)略地圖 我們就上述幾個關注點與你進行探討。

No.1 集團戰(zhàn)略任務系統(tǒng)設計

集團戰(zhàn)略任務系統(tǒng)設計即設計集團使命、愿景和價值觀。為了便于你的理解，我在這里給出關于使命、價值觀與愿景的定義和描述方法，這些是戰(zhàn)略管理基礎的知識：

確定使命是制定集團戰(zhàn)略任務系統(tǒng)設計的第一步。所謂使命就是你公司區(qū)別于其它類型的公司而存在的根本原因或目的，它是集團存在的價值與意義的陳述。在戰(zhàn)略任務系統(tǒng)中，使命與愿景之間的區(qū)別在于：使命往往是一百年都不會發(fā)生變化的，它應當能表明清楚企業(yè)的經(jīng)營范圍但又能允許有所創(chuàng)新；而愿景則表明一個企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期的十年和二十年期望成為什么樣的一個企業(yè)，愿景雖然在一定時期內(nèi)具有嚴肅性，但是一般經(jīng)過十年或二十年后卻是可更改，可重新設定的。

如果說使命是解決方向的問題，那么核心價值觀（core value、motto、principal）則是為實現(xiàn)使命而提煉出來并予以倡導的，指導集團員工共同行為的永恒的準則。它是一種深藏在員工心中的東西，決定、影響著集團員工的行為，并通過員工日復一日的行為而表現(xiàn)出來。

如果說用使命來定義集團存在的目的，用價值觀來表述員工共同行為的永恒準則的話，那么你還要用愿景來定義集團在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)的發(fā)展方向，定義集團期望成為什么樣的一個企業(yè)。愿景是對你公司未來10年甚至更長時間最終想成為什么樣子的描述，對于戰(zhàn)略圖繪制來說，這也是比使命、價值觀更重要的一個步驟。一個好的愿景首先應當是鼓舞人心和可實現(xiàn)的；它的描述應當簡潔并吸引利益相關者；必須使命、價值觀保持一致。

No.2 財務目標確定與業(yè)務組合分析

在戰(zhàn)略環(huán)境掃描基礎上初步確定集團的整體財務目標，是集團戰(zhàn)略圖分析的重要內(nèi)容之一。集團戰(zhàn)略財務目標的設定涉及的方法有：杜邦財務模型、財務目標3×3矩陣、時間序列法、回歸分析法、結構分析法等方法。對此有興趣的讀者可閱讀我們的另外一本平衡計分卡專著《平衡計分卡與戰(zhàn)略管理》。

集團業(yè)務組合分析與集團戰(zhàn)略財務目標實現(xiàn)有著最直接的關系，它實際上是對整個集團未來的業(yè)務進行評估與規(guī)劃。該步驟的工作是為下一個環(huán)節(jié)：集團戰(zhàn)略關鍵戰(zhàn)略舉措確定作準備的，它也是決定集團戰(zhàn)略“有所為而有所不為”。集團業(yè)務組合分析工具目前已經(jīng)發(fā)展的比較成熟，例如IE分析矩陣圖、BCG（波士頓矩陣圖）、GE（通用電氣矩陣圖）、SPACE（戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣圖）等。

應當指出我們必須謹慎選擇集團戰(zhàn)略業(yè)務組合的分析工具，因為任何一個管理工具都有其假設的前提與不足之處。當我們根據(jù)業(yè)務優(yōu)先級別評估工具的操作結果來確定關鍵戰(zhàn)略舉措時，應當規(guī)避這些工具的本身不足，將多種工具分析結果組合起來綜合考慮。例如BCG模型只假設了公司業(yè)務發(fā)展的內(nèi)部融資，而沒有考慮外部融資；同時它假設各個業(yè)務是獨立的，而沒有考慮業(yè)務的戰(zhàn)略協(xié)同關系等等。

與業(yè)務組合分析幾乎是前后因果關系的是：進行集團整體業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，即對于集團未來的業(yè)務進行層面、推進時間、資源配置上的規(guī)劃。這項活動我們可以借助“三層面業(yè)務規(guī)劃法”進行。

“三層面業(yè)務規(guī)劃法”也是得到廣泛運用的戰(zhàn)略決策分析工具，它將公司發(fā)展的業(yè)務分為核心業(yè)務（第一層）、正在崛起的業(yè)務（第二層）和未來業(yè)務（第三層）三個層面來進行劃分。運用“三層面業(yè)務規(guī)劃法”來規(guī)劃業(yè)務發(fā)展順序，規(guī)劃集團業(yè)務組合實施計劃可以歸納為《業(yè)務組合規(guī)劃表》。

No.3 界定集團戰(zhàn)略核心能力與關鍵戰(zhàn)略舉措

業(yè)務組合分析與規(guī)劃是集團戰(zhàn)略地圖分析中在財務-客戶/市場構面要重點關注問題，而界定集團核心能力及確定培育核心能力戰(zhàn)略舉措計劃也是集團戰(zhàn)略圖分析的重要內(nèi)容。

核心能力知識無論在管理理論界還是實務界早就得到廣泛傳播， 它對一個集團、業(yè)務單元在產(chǎn)業(yè)競爭中能否獲得最終勝利往往起到?jīng)Q定性的作用，它決定了集團戰(zhàn)略地圖在客戶構面的業(yè)務組合目標是否能夠?qū)崿F(xiàn)，集團戰(zhàn)略財務目標能否達成。

在戰(zhàn)略地圖分析中不僅僅要識別能力，更重要的是將集團核心能力與管控流程對接，通過分析管控流程來確定通過哪些具體舉措與行動來培育這些核心能力；除了核心能力培育外，一個集團型企業(yè)往往在某些能力上還必須達到行業(yè)的一般水平，這些能力雖然不是核心能力但是卻可能是集團能力“短板”，即使你公司擅長某些能力但是在這些能力上如果做的不好也會使得你的企業(yè)不能獲得突破性的成果。因此戰(zhàn)略關鍵舉措還必須關注這些“短板”的改進。

在將集團戰(zhàn)略核心能力與流程對接可以運用到前面提到過的《內(nèi)部運營分析矩陣表》，該工具是佐佳咨詢獨立研發(fā)的一個分析工具。在使用該工具時，戰(zhàn)略環(huán)境掃描階段的SWOT分析的結果可以給我們幫助。

運用《內(nèi)部運營分析矩陣表》將集團能力與管控流程對接后，我們會得到“很多”的舉措（行動計劃），但是這些內(nèi)部運營的舉措、行動有些是戰(zhàn)略性的，而有一些而不是戰(zhàn)略性的。這就需要我們對這些舉措進行識別，篩選出戰(zhàn)略性的舉措以將其在戰(zhàn)略圖上表現(xiàn)出來。在這里我們可以運用“層次分析法”來幫助我們完成該項工作，我們在大量的管理咨詢操作中根據(jù)“層次分析法”的基本理論原理，開發(fā)出“四因素評估法”作為界定戰(zhàn)略關鍵舉措分析的工具，該工具已被廣泛運用于大量的集團戰(zhàn)略執(zhí)行咨詢案例。

所謂四因素是指“對戰(zhàn)略影響度”、“實施的資源支持”、“實施緊迫性”、“成功可能性”等四個評估指標，每個指標有不同的權重；評估時按照各個“舉措”在四個指標上的得分進行是否是“戰(zhàn)略性舉措”的取舍。

No.4 繪制集團戰(zhàn)略地圖

細心的讀者一定能夠發(fā)現(xiàn)：運用戰(zhàn)略圖的方法描述企業(yè)戰(zhàn)略，應當能將傳統(tǒng)戰(zhàn)略分析與規(guī)劃流程、方法與工具和戰(zhàn)略圖繪制保持同步。這是我們一次大膽嘗試，它突破了傳統(tǒng)的“平衡計分卡是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略規(guī)劃完成后再開發(fā)”的習慣視角。

戰(zhàn)略地圖并不僅僅是一張圖，它一般由三個文件所構成：

一是《戰(zhàn)略圖》圖形本身。它以圖形方式展示你公司的戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)目標的關鍵路徑；

二是《平衡計分卡》（3-5年或更長時間）。該表實際上是對《戰(zhàn)略圖》圖形解釋，它直接展示戰(zhàn)略目標、主題與戰(zhàn)略KPI、戰(zhàn)略行動計劃、指標與計劃責任人之間關系；

三是《戰(zhàn)略行動計劃表》。該表依附于前面所說的《平衡計分卡》，是對戰(zhàn)略層面計劃關鍵結點要求、資源配置要求的一個安排。

應當指出的是，繪制出集團戰(zhàn)略圖后我們還要善于將戰(zhàn)略地圖與集團原有的戰(zhàn)略規(guī)劃文件進行對接，把集團戰(zhàn)略圖的整個分析過程、結論納入到戰(zhàn)略報告當中，例如我們在一些集團公司利用戰(zhàn)略圖方法修正該集團的《十二五戰(zhàn)略規(guī)劃》，集團戰(zhàn)略圖在他們的《十二五戰(zhàn)略規(guī)劃》中發(fā)揮了提綱攜領的作用。

匯通集團匯通集團戰(zhàn)略地圖 ：公司的主營業(yè)務為公路、市政、房屋建筑工程施工及相關建筑材料銷售、勘察設計、試驗檢測等。

集團擁有公路工程施工總承包特級、公路工程行業(yè)設計甲級、路基、路面、橋梁、隧道專業(yè)承包壹級匯通集團戰(zhàn)略地圖 ，公路養(yǎng)護一類和二類（甲級）、建筑工程、對外援助成套項目總承包及機電、水利水電、環(huán)保工程、城市及道路照明、鋼結構工程承包，交通部試驗檢測綜合乙級等20余項資質(zhì);先后獲得質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境管理體系認證。

收入能力：

2008-2020年，匯通集團營業(yè)收入和凈利潤總額整體呈增長態(tài)勢，主營業(yè)務突出盈利能力強。此外，其曾參與多項重要建筑工程項目，歷史項目豐富多元。

其憑借完善的經(jīng)營管理體系、成熟的施工技術、出色的工程質(zhì)量，積累匯通集團戰(zhàn)略地圖 了良好的品牌形象以及良好的市場聲譽。

匯通集團有河南匯通和新疆匯通。河南省匯通集團是集肉食品科研、冷藏、加工、銷售為主的進出口生產(chǎn)企業(yè)；新疆匯通股份有限公司投資、經(jīng)營多項核心業(yè)務：水利水電工程施工、風電設備制造安裝、高等職業(yè)教育、醫(yī)藥物流、房地產(chǎn)、基建等。

【拓展資料】

河南省漯河市匯通集團肉食品有限公司。河南集團肉食品股份有限公司是集肉食品科研、冷藏、加工、銷售為主的進出口生產(chǎn)企業(yè)匯通集團戰(zhàn)略地圖 ，下屬控股子公司有匯通商業(yè)連鎖公司、匯通裝飾廣告有限公司、匯通速凍食品有限公司、匯通高低溫肉食品有限公司、匯通牧業(yè)發(fā)展有限公司。

新疆匯通股份有限公司是經(jīng)中國證券監(jiān)督管理委員會審核批準匯通集團戰(zhàn)略地圖 ，于1996年7月16日在深圳證券交易所掛牌交易的上市公司。公司股票交易代碼為000415，簡稱"匯通水利"，上市時被譽為"中國水利第一股"。經(jīng)過10多年的經(jīng)營，公司已經(jīng)從一家單一進行工程施工業(yè)務的新疆本地企業(yè)，發(fā)展成為一間實力雄厚、跨行業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)營的綜合性企業(yè)集團。目前，集團業(yè)務遍布新疆、山東和湖南等多個地區(qū)，投資、經(jīng)營多項核心業(yè)務：水利水電工程施工、風電設備制造安裝、高等職業(yè)教育、醫(yī)藥物流、房地產(chǎn)、基建等。集團連續(xù)六年獲得新疆維吾爾自治區(qū)"重合同、守信用"企業(yè)稱號，多次獲得水利部"先進企業(yè)"、"先進集體"稱號，連續(xù)三年獲水利部"技術進步企業(yè)"獎，被水利部評為全國"十大明星企業(yè)"并名列榜首，是烏魯木齊市"精神文明建設單位"和"雙文明單位"。

新疆匯通水利電力工程建設有限公司金屬結構廠始建于1985年，是一家專業(yè)從事大中型水利水電樞紐工程、風電配套、工業(yè)與民用建筑大型鋼結構加工、制作、安裝的專業(yè)化企業(yè)。金屬結構廠擁有一支專業(yè)精深、技術嫻熟、裝備精良的設計、加工、及安裝隊伍，同時擁有大型的吊裝設備和先進的切割焊接精細加工能力，技術強大，實力雄厚。20余年來，該廠先后完成了數(shù)十座水利水電工程的大、中型平板和弧形閘門、壓力鋼管的制作與安裝，并依托科技進步和自主創(chuàng)新，生產(chǎn)出了亞洲最大半徑的鑄造機床，在風力發(fā)電機錠、轉子構件等領域的研制取得重大進展，已成為新疆風能開發(fā)企業(yè)重要的設備構件加工服務商。目前，該廠正在實施水工與風能的雙輪驅(qū)動戰(zhàn)略，加快推進向?qū)I(yè)制造企業(yè)的全面轉型。